Af Louise Neel Høyer, partner, HUMAN UNIVERZ
I denne artikel kan du læse om, hvorfor det er vigtigt, at du forholder dig til hvilken adfærd der bedst bakker op om din forandring allerede i starten af dit forandringsprojekt, hvis det skal blive en succes. Du får også en introduktion til, hvordan du kan hjælpe ledere og medarbejdere med at ændre adfærd uden at de mister motivationen undervejs.
Når en ledelse i en organisation beslutter sig for at sætte et forandringsprojekt i gang, ved ledelsen i de fleste tilfælde, hvilke gevinster den gerne vil opnå. Det kan f.eks. være besparelser, en mere strømlinet opgaveløsning, bedre innovationsevne eller et mere effektivt samarbejde på tværs af organisationen. Ledelsen har ofte også en idé om den overordnede tidslinje, de vigtigste milepæle og hvornår forandringen skal være i mål – og de har som regel et ret klart billede af, hvilken (teknisk/processuel) løsning, der skal få forandringen til at ske.
En ting, der dog sjældent bliver diskuteret eller besluttet er, hvilken konkret adfærd som ledere og medarbejdere skal udvise, for at denne forandring kan blive succesfuld og fastholdes over tid. Det er en skam. For en forandring kan først træde i kraft, når ny adfærd finder sted – når ledere og medarbejdere gør noget andet, end det de gør i dag. Og… når de bliver ved med det.
Derfor er det vigtigt, at du stiller dig selv disse spørgsmål:
Hvad skal ledere og medarbejdere fortsætte med at gøre?
Hvad skal de stoppe med at gøre?
Hvad skal de starte med at gøre?
Du skal også finde konkrete eksempler på denne adfærd, så det er nemmere at forholde sig til den og dermed lettere at udføre den.
Men før vi dykker ned i, hvordan du kan blive endnu mere konkret på adfærden, skal vi lige et smut omkring, hvorfor det overhovedet er nødvendigt at tale om adfærd.
Hører de ikke efter?
Måske har du spurgt dig selv fra tid til anden, hvorfor lederne og medarbejderne ikke gør, hvad der er blevet besluttet og meldt ud i forhold til et konkret forandringsprojekt. Hører de ikke efter eller hvad? Eller vil de bare ikke være med?
Fra Best Practice studier foretaget af Prosci® ved vi, at medarbejdere i mange tilfælde gerne vil deltage og støtte en forandring, hvis blot de forstår hvorfor forandringen er nødvendig lige netop nu, hvad formålet er med forandringen og hvad der sker, hvis forandringen ikke gennemføres. Så - at kommunikere forandringshistorien klar og tydeligt er et grundelement i succesfulde forandringer.
Men selvom medarbejderne ved, hvorfor forandringen er vigtig, er det ikke ensbetydende med, at de begynder at arbejde på en anden måde. Hvorfor nu det?
Det handler ikke om, at de er dumme, stædige eller dovne. Tværtimod. En af de største barrierer for, at vi mennesker ændrer adfærd er vores mentale kapacitet. Vores bevidste kognitive båndbredde er nemlig begrænset.
Du er ikke (kun) rationel
Din hverdag er præget af et hav af valg og beslutninger. Nogle tager du bevidst og nogle tager du ubevidst. Psykologiprofessor og nobelprisvinder Daniel Kahneman har sammen med nu afdøde Amos Tversky påvist, at 90-95% af menneskers valg og beslutninger foregår ubevidst.
Din ubevidste del af hjernen – også refereret til om ”System 1” – er hurtig, automatisk og intuitiv. Det kører 24/7/365, bruger meget lidt energi og du kan ikke kontrollere det. Det er her, du ”gemmer” dine erfaringer, vaner og tommelfingerregler og – som Kahneman og Tversky peger på – altså det du trækker på i de fleste af dine vågne timer.
Hvorfor nu det?
Det skyldes, at din hjerne er skabt til at være så effektiv som muligt. Den er hele tiden på udkig efter smutveje og hvordan den kan spare mest muligt energi, så den kan få dig til at løbe, hvis en sabeltiger eller hulebjørn dukker op. Nu ved jeg godt, at du ved, at du nok ikke lige møder en sabeltiger eller en hulebjørn på vej på arbejde. Men din hjerne er stadig indrettet, som om det kunne ske. Faktisk har menneskets hjerne ikke ændret sig synderligt de sidste 40.000 år og reagerer derfor stadig på den måde, der sikrede et stenaldermenneske sin overlevelse.
Af samme grund foretrækker din hjerne, at du gentager det, du gjorde i går igen i dag. Det er både nemt, hurtigt og så har du mest mulig opsparet energi til at stikke af eller kæmpe, hvis nu den der sabeltiger skulle dukke op. Af samme grund er det ret smart, at du er udstyret med et System 1.
Men… hvis du skal arbejde på en ny måde – f.eks. som følge af implementeringen af et nyt it-system eller nye arbejdsprocesser – skal du gøre noget andet, end det du normalt gør. Du skal ændre din adfærd. Og for at kunne dette, skal du aktivere din bevidste del af hjernen – også kaldet System 2”.
Din bevidste del af hjernen er langsom, rationel, refleksiv, bruger en masse energi og du kan kontrollere den. Men du kan kun trække på denne del af din hjerne 5-10% i løbet af en dag.
Viden skaber ikke forandringer – ændringer i adfærd gør
Din og min hjerne har altså en præference for status quo og det er også derfor, at selv de mest motiverede medarbejdere har svært ved at konvertere deres gode intentioner og støtte til en forandring til ny adfærd.
Selvom de forstår hvorfor forandringen er vigtig, de ønsker at tage del i den og de er blevet introduceret til, hvordan de skal agere i forbindelse med forandringen, er de altså udfordret af, at de kun har lidt bevidst kognitiv båndbredde til rådighed til at hjælpe denne ændring på vej.
Og der er stor sandsynlighed for, at de allerede bruger rigeligt af den bevidste kognitive båndbredde, når de løser deres almindelige arbejdsopgaver.
Så… hvordan hjælper du dem så med at ændre adfærd?
Jo, du bliver nødt til at sikre dig, at den ønskede adfærdsændring er så nem som mulig at udføre.
Før vi tager hul på, hvordan du kan gøre dette, så skal du lige med en tur omkring, hvad adfærd er og hvad der skal til for at adfærd kan finde sted.
Adfærd kan kun ske hvis 3 ting finder sted på samme tid
BJ Fogg, Ph.D., og ophavsmand til the Behavior Design Lab, Stanford University, mener at en adfærd kun kan forekomme, når tre ting finder sted på samme tid: Motivation, Evne (Ability) og Stikord (Prompts).
Dette har han sammenfattet i hans “The Fogg Behavior Model”
Op ad den lodrette akse finder du niveauet af motivation i forhold til at udføre en konkret adfærd – og den kan rangere fra lav til høj.
Ud af den vandrette akse finder du evnen til at udføre en konkret adfærd. Skalaen her rangerer fra lille evne – hvilket gør adfærden svær at udføre – til stor evne – hvilket gør adfærden let at udføre.
Kurven – kaldet aktionslinjen (the Action Line) – viser relationen mellem motivation og evne.
For at kunne udføre en konkret adfærd, skal en person være over aktionslinjen og samtidig udsættes for et stikord, der igangsætter adfærden. Er de under aktionslinjen, har de enten for lav motivations eller for lille en evne til at udføre evnen – eller begge dele.
Hvis en eller flere af dine medarbejdere er under aktionslinjen i forhold til den adfærd, du gerne vil have de udviser, så skal du hjælpe dem over aktionslinjen først. Du kan gøre dette enten ved at øge deres motivation eller deres evne til at udføre adfærden – eller begge dele
Du skal selvfølgelig huske, at de også skal have et tydeligt stikord, så adfærden kan blive trigget. Ideer til stikord finder du lige længere nede i artiklen.
Hjælp dine medarbejdere med at kunne udføre den ønskede adfærd
Motivation kan være ret svært at arbejde med i forandringer (og i det hele taget). Hvorfor? Fordi motivation kommer i bølger.
Nogle gange føler du dig motiveret og andre gange gør du ikke. Og det er ikke sikkert, at du er motiveret netop som adfærden skal udføres. Desuden kan du sjældent blive motiveret ud af det blå – eller bare fordi nogen siger, at du skal være det. Det samme gælder for dine medarbejdere.
Selvfølgelig kan du forsøge at motivere dem ved hjælpe af ros, skældud eller f.eks. KPI’er (Key Point Indicators). Men den motivation, der varer længst i forhold til en given forandring, er nu engang den, der er baseret på medarbejderens eget ønske om at medvirke og bidrage – og i de fleste tilfælde er dette noget, der tager tid at dyrke og styrke.
Men der er en hurtigere vej. Du kan gøre det nemmere for dine medarbejdere at udføre den ønskede adfærd. Hvordan gør du det? Ved at skrumpe adfærden, så det kræver mindst mulig indsats for den enkelte at lykkes.
Gør adfærden lille – meget lille
Hvis du kan skrumpe adfærden, så den består af en lille bitte handling, øger du altså sandsynligheden for, at dine medarbejdere vil udføre den, når de udsættes for det rette stikord. Men hvad betyder det at skrumpe en adfærd?
Jo, det betyder, at du skal gøre det første skridt så nemt som overhovedet muligt.
Lad os sige, at dit forandringsprojekt kræver, at medarbejderne i din organisation skal til at tidsregistrere en gang om ugen eller hver dag. Den klassiske tilgang er at fortælle om denne ændring på et fællesmøde eller i en artikel på intranettet og desuden give medarbejderne en ”trin-for-trin” guide til, hvordan de tidsregistrerer korrekt i det nye system.
Dette er i sig selv ikke forkert, men i følge Fogg Behavioral Model vil det være endnu mere effektivt at bryde denne adfærd ned i endnu mindre bidder, så det bliver meget nemt at gøre det rigtige. Et første lille skridt kunne f.eks. være at åbne mailen med linket til tidsregistreringssystemet, klikke på linket og ”bogmærke” denne side, så den er nem at finde igen.
Tænker du nu “jamen, det får dem jo ikke til at tidsregistrere korrekt”, så har du ret. Det gør det ikke, men det er et første og afgørende skridt. For ved at bogmærke siden og gøre det nemt at finde den igen betyder, at medarbejderne allerede er ovre den første barriere, de kan møde, når de skal til at ændre adfærd. Dermed bliver det nemmere at tage det næste skridt.
Gode stikord aktiverer adfærden
Som du måske kan huske fra modellen, så kræver det også et stikord for at ny adfærd kan finde sted. Tænk på det som den gnist, der skal sætte gang den ønskede handling.
Tid og sted er stærke stikord
Når du skal vælge stikordet til en ønsket adfærd, så kan du med fordel tænke i ”tid” og ”sted”. Tager vi eksemplet med tidsregistrering igen, så skal du altså overveje hvornår på dagen (tid) og hvor (sted) gnisten skal tændes.
For at blive klar over dette, skal du have kortlagt deres arbejdsdag.
Spørgsmål, der kan hjælpe dig i kortlægningen:
Hvor arbejder medarbejderne – er de alle på kontoret, arbejder de hjemmefra eller i en hybrid?
Hvor er de, når de arbejder – er de i en kontorbygning, arbejder de med maskiner, er de mange forskellige steder, besøger de kunder eller noget helt femte?
Hvordan ser deres omgivelser ud (kontekst) – er de foran en pc hele dagen eller kun en gang imellem?
Hvordan arbejder de – primært online eller offline?
Hvornår ankommer de til arbejde og hvornår holder de fri igen?
Herunder kan du se nogle bud på tidspunkter og steder:
Tilføj en positiv følelse til den nye adfærd
Det er velkendt, at mange forandringsprojekter mister pusten over tid og at det er svært at fastholde den nye, ønskede adfærd. Det skyldes ofte konkurrerende projekter og dagsordener, der tager medarbejdernes tid og fokus.
Så hvordan sikrer vi, at den nye adfærd fortsætter? Igen handler det om at tage hensyn til, hvordan vores hjerne fungerer.
Vores hjerne husker stærke følelser. Når vi oplever noget, der kalder på stærke følelser – uanset om de er negative eller positive – så etablerer vi nye forbindelser eller ”neuron-stier” i hjernen. Dette bliver også ofte refereret til som Hebb’s Lov: “Neurons that fire together wire together”.
Heldigvis foretrækker vores hjerne positive følelser. Du skaber derfor bedre forudsætninger for, at en ny adfærd slår rod, hvis du kobler den med en positiv følelse umiddelbart efter, at du har udført adfærden. Dette kalder BJ Fogg ”at stråle” (”shine”).
Hvordan får du medarbejderne til at ”stråle”?
Der er 5 forskellige måder, du kan hjælpe medarbejderne med at stråle:
Mundtlige udsagn som f.eks. “godt arbejde”, “godt gået”, “wuhu” eller “sejt!”
Visualisering, hvor de:
tænker på det, der gør dem glade,
mærker hvordan det føles i kroppen og
kobler denne følelse på, når de får gjort det nye
Lydeffekter som f.eks. Lyden af en fanfare, latter eller når publikum klapper og hepper
Fysiske øjeblikke som f.eks. en “high five”, “fist bump” eller et anerkendende nik
Sange/musik som de synger eller nynner for sig selv, når de lykkes med den nye adfærd
Det er vigtigt, at medarbejderne selv finder frem til, hvad der virker for dem. For at hjælpe dem på vej, kan du:
Spørge dem om hvad de foretrækker
Dele hvad der virker bedst for dig
Udforske de 5 forskellige former sammen
Lade dem drøfte, hvad der virker bedst for dem hver især og som team
Tre trin til at ændre adfærd og få dem til at blive
Vil du gerne have medarbejderne til at ændre adfærd og sørge for at denne adfærd fortsætter, så kan du:
At gøre den nye ønskede adfærd så lille som mulig
Finde et godt stikord, der kan antænde adfærden
Sikre, at de får koblet en positiv følelse til adfærden
Du er velkommen til at downloade modellen herunder til dette arbejde.
God fornøjelse med forandringsprojekterne!
